Άρθρο του Δημήτρη Βέργαδου, Χημ. Μηχανικού ΕΜΠ, Διευθυντή Τομέα ΜΜΕ, Θέσεων και Ενημέρωσης του ΣΕΒ
«Εάν υπάρχει κάτι που μονότονα επαναλαμβάνεται, τα τελευταία χρόνια, είναι ότι οφείλουμε να μάθουμε να ζούμε σε εποχές αβεβαιότητας. Να προσαρμοζόμαστε όπως και να προετοιμαζόμαστε σχετικά.
«Σήμερα, η μόνη σταθερά είναι η αβεβαιότητα».
Και όμως όσο και να έχει γίνει του συρμού η σχετική επωδός, επί της ουσίας, ελάχιστα έχει γίνει συνείδηση σε οργανισμούς, επιχειρήσεις και ευρύτερες οντότητες, η ανάγκη να γίνει κατανοητό ότι η καθημερινή τους λειτουργία μπορεί να διαρραγεί από πολλούς, μη ελεγχόμενους παράγοντες.
Δεν υπάρχουν «μαύροι κύκνοι»
Ακόμη και αυτή η πρωτόγνωρη, «επικών διαστάσεων» σε οικονομικούς όρους κρίση, που βιώνουμε σήμερα λόγω της πανδημίας του κορονοιού, είχε καταγραφεί ως δυνητικός κίνδυνος για την κοινωνία αλλά και την οικονομική λειτουργία ευρύτερα.
Το WEFστις τελευταίες ετήσιες εκθέσεις του για τους Παγκόσμιους κινδύνους (GlobalRisks) είχε συμπεριλάβει την πανδημία στους δυνητικούς κινδύνους, με σημαντική επίπτωση στην οικονομία.
Ο χαρισματικός BillGates,με βάση την εμπειρία του ιού Ebola από το 2015, είχε προφητικά προειδοποιήσει για την επείγουσα ανάγκη διαμόρφωσης ενός κατάλληλου σχεδιασμού και ενός ισχυρού διεθνούς συντονισμού.
Η πικρή δε αλήθεια είναι ότι οι πόροι που απαιτούνταν για τη σχετική προετοιμασία, είναι ένα μικρό μόλις κλάσμα των παγκόσμιων δαπανών για αμυντικό εξοπλισμό.
Στην πραγματικότητα δεν υπάρχουν «μαύροι κύκνοι».
Υπάρχουν σενάρια, επιλογές και συμπεριφορές.
Με την πλέον συνήθη αυτή του complacency και του businessasusual..
Διαχείριση κινδύνου, αυτός ο άγνωστος
Ερχόμενοι σε πιο μικρο-επίπεδο, εύκολα διαπιστώνουμε ότι η διαχείριση κρίσης/risk managementείναι μια περιοχή της διοίκησης εντελώς άγνωστη σε πολλούς οργανισμούς, αν και θα έπρεπε να συμβαίνει το αντίθετο.
Και δεν αφορά μόνο στην επικοινωνιακή πλευρά. Αφορά στην κατάλληλη προετοιμασία, στο επανασχεδιασμό διαδικασιών και στην εκπόνηση εναλλακτικών “whatif” σεναρίων, που αγγίζουν πολλές και διαφορετικές λειτουργίες μιας επιχείρησης (παραγωγή, προμήθειες, δίκτυα, αποθέματα, ρευστότητα, κα).
Αφορά σε κατάλληλα κατανεμημένους ρόλους και σε επιλογές.
Αφορά στην αναζήτηση των σημείων στένωσης (bottlenecks),στους περιορισμούς, όπως μας δίδαξε ο μεγάλος γκουρού του επιχειρήσεων Eliyahou M.Goldratt, όπου οι στόχοι συνεχούς βελτίωσης προκύπτουν από την κατανόηση σε βάθος των ορίων του κάθε συστήματος.
Προμήθειες και εφοδιαστική αλυσίδα
Για παράδειγμα, στον χώρο των προμηθειών πόσο εφαρμόζεται η βασική αρχή για τουλάχιστον 3 εναλλακτικούς παρόχους, εκεί που κάτι τέτοιο είναι εφικτό.
Πόσο διατεθειμένη είναι μια μονάδα να συντηρεί ανοιχτές τις γραμμές της και με προμηθευτές μικρότερης κλίμακας και δυναμικής, που όμως σε μια δύσκολη περίοδο μπορούν να αποδειχθούν πολύτιμοι.
Άλλωστε, η σημερινή κρίση αποδεικνύει ότι η εφοδιαστική αλυσίδα μπορεί να καταστεί εξαιρετικά ευάλωτη, γι΄αυτό και είναι βέβαιο ότι στο προσεχές μέλλον οι αλυσίδες θα επανασχεδιαστούν και με όρους ασφάλειας, που θα έχουν να κάνουν και με την εγγύτητα και την αξιοπιστία.
Να μπολιάσουμε τις ελληνικές επιχειρήσεις
Στην ελληνική περίπτωση, όπου η πλειοψηφία των επιχειρήσεων είναι μικρού μεγέθους μονάδες, το βασικό κριτήριο διαχείρισης παραμένει το ένστικτο και λιγότερο η οργάνωση και ο σχεδιασμός. Όμως, η αλήθεια είναι ότι εκτεθειμένες στην κρίση βρέθηκαν και μεγαλύτερες επιχειρήσεις.
Η κουλτούρα της διαχείρισης κρίσης, της ανάλυσης και αξιολόγησης κρίσιμων διαδικασιών και τομέων, της διαμόρφωσης ενός σχεδίου επιχειρηματικής συνέχειας που θα αξιοποιεί την σύγχρονη τεχνολογία, αφορά κυρίως συγκεκριμένους κλάδους και παίκτες (πολυεθνικές, τράπεζες, ενέργεια, κα).
Η πρόκληση, για το προσεχές μέλλον, είναι τα εργαλεία διαχείρισης κρίσης να καταστούν κτήμα όλων και περισσότερων επιχειρήσεων και οργανισμών.
Οδηγός επιχειρηματικής συνέχειας
Σε αυτό το πλαίσιο ο ΣΕΒ, με σκοπό την κωδικοποίηση των οργανωτικών προσαρμογών που απαιτούνται, υπό το έκτακτο καθεστώς του κορονοϊού COVID-19, συνέταξε πρόσφατα έναν πρακτικό οδηγό επιχειρηματικής συνέχειας.
Ο οδηγός αφορά δέκα βασικά αυτονόητα ερωτήματα για τη συνέχιση της επιχειρηματικής λειτουργίας και αποσκοπεί στο να κατευθύνει μεσαίες και μικρές επιχειρήσεις μέσω ενός βασικού, αλλά δυναμικού, εγχειριδίου που θα εμπλουτίζεται ανάλογα με τις εξελίξεις, εμπειρίες και πρακτικές, από την τρέχουσα κρίση.
Αργά ή γρήγορα θα επανέλθουμε σε κανονική λειτουργία.
Mε την ευχή οι απώλειες να είναι όσο το δυνατόν μικρότερες και σίγουρα διαχειρίσιμες, ελπίζουμε ότι θα τα καταφέρουμε να μάθουμε τα μαθήματα αυτής της κρίσης.
Όχι μόνο για να επανακινήσσουμε πιο δυναμικά, αλλά για να είμαστε πιο καλά προετοιμασμένοι για την επόμενη κρίση.
Μέχρι τότε ας μείνουμε ασφαλείς».
«Σήμερα, η μόνη σταθερά είναι η αβεβαιότητα».
Και όμως όσο και να έχει γίνει του συρμού η σχετική επωδός, επί της ουσίας, ελάχιστα έχει γίνει συνείδηση σε οργανισμούς, επιχειρήσεις και ευρύτερες οντότητες, η ανάγκη να γίνει κατανοητό ότι η καθημερινή τους λειτουργία μπορεί να διαρραγεί από πολλούς, μη ελεγχόμενους παράγοντες.
Δεν υπάρχουν «μαύροι κύκνοι»
Ακόμη και αυτή η πρωτόγνωρη, «επικών διαστάσεων» σε οικονομικούς όρους κρίση, που βιώνουμε σήμερα λόγω της πανδημίας του κορονοιού, είχε καταγραφεί ως δυνητικός κίνδυνος για την κοινωνία αλλά και την οικονομική λειτουργία ευρύτερα.
Το WEFστις τελευταίες ετήσιες εκθέσεις του για τους Παγκόσμιους κινδύνους (GlobalRisks) είχε συμπεριλάβει την πανδημία στους δυνητικούς κινδύνους, με σημαντική επίπτωση στην οικονομία.
Ο χαρισματικός BillGates,με βάση την εμπειρία του ιού Ebola από το 2015, είχε προφητικά προειδοποιήσει για την επείγουσα ανάγκη διαμόρφωσης ενός κατάλληλου σχεδιασμού και ενός ισχυρού διεθνούς συντονισμού.
Η πικρή δε αλήθεια είναι ότι οι πόροι που απαιτούνταν για τη σχετική προετοιμασία, είναι ένα μικρό μόλις κλάσμα των παγκόσμιων δαπανών για αμυντικό εξοπλισμό.
Στην πραγματικότητα δεν υπάρχουν «μαύροι κύκνοι».
Υπάρχουν σενάρια, επιλογές και συμπεριφορές.
Με την πλέον συνήθη αυτή του complacency και του businessasusual..
Διαχείριση κινδύνου, αυτός ο άγνωστος
Ερχόμενοι σε πιο μικρο-επίπεδο, εύκολα διαπιστώνουμε ότι η διαχείριση κρίσης/risk managementείναι μια περιοχή της διοίκησης εντελώς άγνωστη σε πολλούς οργανισμούς, αν και θα έπρεπε να συμβαίνει το αντίθετο.
Και δεν αφορά μόνο στην επικοινωνιακή πλευρά. Αφορά στην κατάλληλη προετοιμασία, στο επανασχεδιασμό διαδικασιών και στην εκπόνηση εναλλακτικών “whatif” σεναρίων, που αγγίζουν πολλές και διαφορετικές λειτουργίες μιας επιχείρησης (παραγωγή, προμήθειες, δίκτυα, αποθέματα, ρευστότητα, κα).
Αφορά σε κατάλληλα κατανεμημένους ρόλους και σε επιλογές.
Αφορά στην αναζήτηση των σημείων στένωσης (bottlenecks),στους περιορισμούς, όπως μας δίδαξε ο μεγάλος γκουρού του επιχειρήσεων Eliyahou M.Goldratt, όπου οι στόχοι συνεχούς βελτίωσης προκύπτουν από την κατανόηση σε βάθος των ορίων του κάθε συστήματος.
Προμήθειες και εφοδιαστική αλυσίδα
Για παράδειγμα, στον χώρο των προμηθειών πόσο εφαρμόζεται η βασική αρχή για τουλάχιστον 3 εναλλακτικούς παρόχους, εκεί που κάτι τέτοιο είναι εφικτό.
Πόσο διατεθειμένη είναι μια μονάδα να συντηρεί ανοιχτές τις γραμμές της και με προμηθευτές μικρότερης κλίμακας και δυναμικής, που όμως σε μια δύσκολη περίοδο μπορούν να αποδειχθούν πολύτιμοι.
Άλλωστε, η σημερινή κρίση αποδεικνύει ότι η εφοδιαστική αλυσίδα μπορεί να καταστεί εξαιρετικά ευάλωτη, γι΄αυτό και είναι βέβαιο ότι στο προσεχές μέλλον οι αλυσίδες θα επανασχεδιαστούν και με όρους ασφάλειας, που θα έχουν να κάνουν και με την εγγύτητα και την αξιοπιστία.
Να μπολιάσουμε τις ελληνικές επιχειρήσεις
Στην ελληνική περίπτωση, όπου η πλειοψηφία των επιχειρήσεων είναι μικρού μεγέθους μονάδες, το βασικό κριτήριο διαχείρισης παραμένει το ένστικτο και λιγότερο η οργάνωση και ο σχεδιασμός. Όμως, η αλήθεια είναι ότι εκτεθειμένες στην κρίση βρέθηκαν και μεγαλύτερες επιχειρήσεις.
Η κουλτούρα της διαχείρισης κρίσης, της ανάλυσης και αξιολόγησης κρίσιμων διαδικασιών και τομέων, της διαμόρφωσης ενός σχεδίου επιχειρηματικής συνέχειας που θα αξιοποιεί την σύγχρονη τεχνολογία, αφορά κυρίως συγκεκριμένους κλάδους και παίκτες (πολυεθνικές, τράπεζες, ενέργεια, κα).
Η πρόκληση, για το προσεχές μέλλον, είναι τα εργαλεία διαχείρισης κρίσης να καταστούν κτήμα όλων και περισσότερων επιχειρήσεων και οργανισμών.
Οδηγός επιχειρηματικής συνέχειας
Σε αυτό το πλαίσιο ο ΣΕΒ, με σκοπό την κωδικοποίηση των οργανωτικών προσαρμογών που απαιτούνται, υπό το έκτακτο καθεστώς του κορονοϊού COVID-19, συνέταξε πρόσφατα έναν πρακτικό οδηγό επιχειρηματικής συνέχειας.
Ο οδηγός αφορά δέκα βασικά αυτονόητα ερωτήματα για τη συνέχιση της επιχειρηματικής λειτουργίας και αποσκοπεί στο να κατευθύνει μεσαίες και μικρές επιχειρήσεις μέσω ενός βασικού, αλλά δυναμικού, εγχειριδίου που θα εμπλουτίζεται ανάλογα με τις εξελίξεις, εμπειρίες και πρακτικές, από την τρέχουσα κρίση.
Αργά ή γρήγορα θα επανέλθουμε σε κανονική λειτουργία.
Mε την ευχή οι απώλειες να είναι όσο το δυνατόν μικρότερες και σίγουρα διαχειρίσιμες, ελπίζουμε ότι θα τα καταφέρουμε να μάθουμε τα μαθήματα αυτής της κρίσης.
Όχι μόνο για να επανακινήσσουμε πιο δυναμικά, αλλά για να είμαστε πιο καλά προετοιμασμένοι για την επόμενη κρίση.
Μέχρι τότε ας μείνουμε ασφαλείς».
www.bankingnews.gr
Σχόλια αναγνωστών